受客戶導向的指引，企業革新圖變時應當考慮自己的客戶定位(customerorientation）問題。在傳統的商務模式中，客戶渴望得到產品的咨詢或服務，通常要行聯絡過程，或借助于中間代理，與企業直接交住的機會并不多，因此大多數企業的客戶定位僅是局限在市場營銷的層面?，F在，傳統上的中間代理、銷售渠道和分支機構都將因為Internet的運用，或逐漸被取代，或逐漸消失――企業與其客戶或供應商等合作伙伴更多地將建立以“電子關系”為表象的、互動的客戶關系――企業的客戶定位如果不十分明析和準確的話，任何業務的開展和效益的取得都將無從談起.

更重要的原因在于，目前鋪天蓋地的營銷信息已經充斥著人們的生活，將來消費者更有可能被眾多的資訊“騷擾”而產生反感――任何企業強行推給用戶的產品及服務信息都有可能被當做垃圾。所以，如果企業不能及早設法與消費者建立“一對一”的互動關系，取得客戶的許可，就不可能與用戶進一步地交流和溝通，開展產品推廣或服務營銷行為――企業今天不著手進行自身的客戶定位，將來就不可能與客戶建立起彌堅的關系，不能發揮網絡營銷和服務的優勢。

開展客戶定位的具體方法多種多樣。但這些方法的核心無一例外都是如何區分出要與之建立“一；的目標客戶來。WhiteWhale公司提出的“四步法”被視作是開展客戶定位時的一種效果良好的方法。

第一步，準確識別誰是你的客戶。有些企業擁有為數極其龐大的客戶群體，對于其中的一些客戶，企業或許還沒有意識到其價值。不知道客戶的姓名和身份，企業想與之建立“一對一”關系從何談起？企業大部分的客戶記錄來自于內部賬目、客戶服務系統和客戶數據庫，有一些企業還成功地頻繁啟動營銷方案和會員制度等來了解其客戶群，還有的則選擇并利用來自用戶群、分支機構、戰略合作伙伴或者第三方的數據資料。無論采取哪種方法，都要獲得客戶真實、具體的身份，以開展下一步的交流和互動。

第二步，區分客戶群中不同類型的客戶。有些客戶相比之下可能會帶來更大的利潤，有的客戶則更具有長遠的價值。衡量客戶對企業的價值的標準要看客戶對企業產品消費的增加潛力及其對企業的長期價值，可以用每個客戶的平均收益、較高利潤的產品或服務的使用百分比、銷售或訂單的趨勢以及客戶支持或服務的成本等長期價值。為客戶群分類時，一定程度上運用80/20規則來區分不同的客戶，往往能收到理想的效果。然后根據客戶對企業的價值的不同將其分在不同級別的組內，同一組內的客戶對企業有相同或相似的價值。對企業價值最大的客戶組被稱為“最具價值”客戶(MVC)；對企業的價值僅次于MVC陰客戶組被稱為“最具成長性”客戶(MGC)，這組客戶也有可能成為最具價值客戶；還有一類客戶組被稱為“低于零點”客戶(BZ)，是因為企業為支持和服務于這一客戶組的成本可能會超出邊際收益，因此對于企業意味著負面的價值。在最具成長性客戶與低于零點客戶之間還會有多個其他客戶組，他們沒有明顯的長期價值，但仍然會給企業帶來利潤。

第三步，與對企業有長遠利益的客戶發展“一對一”關系、進行高質量的互動?？梢钥隙ǎ髽I對于最具價值客戶、最具成長性客?與低于零點客戶必然要區別對待。企業應當讓最具價值客戶知道他們的重要性，讓他們能清楚地感覺到企業是按他們的需要為其提供新產品和服務。比如，可以通過讓MVC參與產品的開發和生產流程設計，這是一個充分理解客戶、滿足客戶需要的很好的機會。為了使企業與最具價值客戶的互動行為更為有效，有必要按照客戶需要分為若干組，每組由不同的經理負責。經理的作用是開發客戶組中客戶的長期價值，因而應被賦予適當的權利改變企業的運作以支持客戶，滿足客戶需要。對于最具成長性客戶，也需要多點客在一定范圍內提供個性化服務，促使其成長為最具價值的客戶。而對待低于零點客戶方面，適當的策略也很重要。比如美國一些銀行向低于零點客戶收取服務費或產。會讓這批客戶轉向其他企業（從銀行銷戶），或是能夠帶來值得企業去保留的價值（實現賬戶集中’）。提供個性化的服務、產品，或滿足客戶的特殊需要，提高其購買力。企業應該使其信息溝通，產品和服務帶有個生化特征。個性化的程度應該與客戶的需要相對應。